Автоматизація ключових бізнес-процесів (рос.)

опубліковано 3 лип. 2012 р., 00:43 Столичний діловий портал

Максим МАКСИМОВ, генеральный директор «АСТОР-Украина», рассказал об основных аспектах IТ-систем в розничной торговле, о типовых ошибках управления ключевыми бизнес-процессами в рознице: управление ассортиментом, запасами, мерчендайзингом в непродуктовых розничных сетях. И привел практические варианты их решения

Эксперт рассказал участникам о тех функциях, которые им, как управленцам розничным бизнесом, должна реально давать система IТ. Ведь IТ – это не самоцель. Цель – это получать нужную отчетность в нужное время, быстро и удобно. На какой методике нужно сконцентрироваться, чтобы ваша IТ-система умела это сделать?

Максим МАКСИМОВ привел типовые ошибки в процессах управления ассортиментом. Управление ассортиментом – один самых важных вопросов управления. Как им управлять и какие ошибки могут быть допущены?

Первая ошибка – это отсутствие зафиксированного ассортимента. У кого IТ-система может показать, в каком магазине какой ассортимент должен быть? Ключевой вопрос управленца: сколько я теряю денег из-за того, что у меня в магазине нет какого-то ассортимента? Для большинства менеджмента это сегодня «ненаблюдаемо». Когда у сети появляется зафиксированный ассортимент, у нее, прежде всего, появляется ответственный, который управляет ассортиментом и отвечает за состав этого ассортимента.

Следующий вопрос: а насколько факт (то, что лежит на полке), соответствует тому, что в плане? Когда ассортимент зафиксирован, следующий этап – выполнение анализа качества этого ассортимента – полностью ли ассортимент удовлетворяет потребностям Вашего покупателя? Как минимум, необходимо анализировать ценовой класс – какие товары в Ваших магазинах ориентированы на «эконом», «средний» и «премиум-класс». Также важны вопросы: Какое качество у этих товаров? Сколько у нас хитов, новинок в рамках товарной группы? Например, в категории у нас должно быть 20% товаров, которые приносят нам основную прибыль, процентов 10 новинок, чтобы покупатели не скучали, и 5-7% акционных товаров. Эти данные нужно иметь.

Третий вопрос – мотивация управляющих ассортиментом. Когда Вы говорите, что у Вас есть люди, которые управляют ассортиментом, задумайтесь, как они заинтересованы, чтобы ассортимент был действительно качественным. Или они просто получают зарплату из месяца в месяц?

Решение ключевых ошибок управления ассортиментом в рознице, которые предложил участникам г-н МАКСИМОВ:

1.      Фиксированный ассортимент (какой ассортимент должен быть) и анализ «план-факт»: сколько из ассортимента, который должен быть на полках, реально есть на полках и в остатках магазинов.

2.      Анализ качества ассортимента. А хорош ли ассортимент? Ключевой вопрос: а могу ли я полностью удовлетворить потребности моей целевой аудитории? Это тот ключевой вопрос, на который должен найти ответ управленец. Необходимо понять: достаточно ли товара стоит на полках? Правильный ли этот товар по ценовой сегментации, по ролевой сегментации? Достаточно ли маркетинговой активности в рамках каждой категории? Хорошо ли ассортимент наполнен, относительно того типа покупателей, который вы ждете в вашем магазине? Полностью ли товар представлен на полке? Хорошо ли представлен? Ключевой вопрос розницы: зачем этот товар стоит на полке? Один – зарабатывает нам прибыль, другой – оборачиваемость. Третий – дает хороший денежный поток. На четвертый – идут посмотреть клиенты – «очень дорого, очень красиво, очень хочется». По каждому товару должна быть цель. Так образуется структура категорий

3.      Фиксация ответственности, мотивация. Правильная мотивация ведет к тому, что люди прикладывают максимум усилий, чтобы ассортимент быть максимально качественным.

4.      Разделение закупщиков и управляющих ассортиментом. Это необходимо, т.к. закупщик не анализирует ассортимент, он просто закупает (и часто делает это «по-своему»). Пока сеть маленькая, вопросы ассортимента часто строятся просто на интуиции руководства. Но когда сеть растет, при отсутствии правильной структуры ответственности, хороших результатов не бывает.

Эксперт рассказал также о ключевых ошибках управления запасами:

1.      недопродажа (в силу отсутствия товара на полке)

2.      избыток.

Как нам с ними бороться?

Недопродажа. Например, в сфере fashoin-ритейла используется классический подход – план продаж, план остатков. Как должны уменьшаться остатки – какое количество товара должно быть продано – какое продано по факту. Сделайте эти показателями наблюдаемыми – план и факт. Анализ отказов (часто применяют в аптеках): сколько людей приходит в торговую точку и не находит то, что им нужно?

Избыток.  Оборачиваемость показывает, «на сколько» товара лежит у нас в магазине. Этот показатель необходимо анализировать, регулярно наблюдать за количественной и суммовой оборачиваемостью товара.

Среди типовых ошибок управления мерчендайзингом отсутствие системы управления мерчендайзингом, характерное сегодня для большинства непродуктовых розничных сетей. Ошибкой также является то, что часто под «мерчендайзингом» подразумевают, что товар должен присутствовать на полке. А хорошо или плохо стоит товар на полке? Чтобы это понять, необходимо завести отдельную структуру, которая этим будет заниматься.

Следующий вопрос: А хорошо ли работают мерчендайзнеры? Часто мерчендайзинг понятен только тем, кто им занимается. Мерчендайзеры во многих сетях – это «творческие» люди, которые «ходят, смотрят, расставляют». Когда приходит руководитель, он видит, что все хорошо и красиво стоит. А правильно ли?

 «Кто-то скажет, что на этот вопрос «ответят продажи». По моему мнению, продажи – это интегральный показатель третьего или четвертого уровня. В него «зашита» масса ошибок и порой странных вещей. Например, в магазине стоит блестящий продавец, который может продать покупателю даже то, о чем он и не думал. И в этом магазине будут продажи, но не благодаря мерчендайзеру.

Если у Вас нет инструмента для измерения качества работы мерчендайзера, возьмете вы на работу одного, двух или трех мерчендайзнеров – продажи у вас все равно будут. А вы, как управленец, будете все время думать: это благодаря им или вопреки?!», - поделился практическим опытом Максим МАКСИМОВ.

Что делать? Во-первых, эксперт рекомендует создать в компании отдельную структуру людей, которые занимаются мерчендайзингом. «Если мерчендайзинг в каждом магазине будут делать по-своему, то вы не строите систему, вы просто наблюдаете, как они этим занимаются», - говорит г-н МАКСИМОВ.  До тех пор, пока вы не заведете отдельное звено, которое будет наблюдать результаты по каждому магазину и думать, как правильно размещать товар, это будет единоличное творчество.

Кто такой хороший мерчендайзер? Человек, который будет этим заниматься, должен уметь: анализировать продажи; понимать зависимости; менять расположение товаров и отвечать для себя на вопросы: как от конкретных изменений расположения меняются показатели работы магазина. Мерчендайзер должен уметь грамотно зафиксировать эти зависимости и представить их управленцу. Он также должен показать и доказать, что, при изменении расположения ассортимента, продажи реально выросли. По некоторым категориям товаров, по словам Максима МАКСИМОВА, благодаря качественному мерчендайзингу, можно добиться роста продаж в 10-15%.

Рабочие группы по ассортименту. Обязательным также является наличие рабочих групп по управлению товарами: визуальной и коммерческой частью. Мерчендайзеры должны работать напрямую с коммерсантами, потому что управленцы ассортиментом знают ответ на вопрос: где мы больше зарабатываем? А мерчендайнеры должны показывать: где, какие товары, в каком свете лучше выставить. И тогда эта совместная группа будет давать вам хорошие коммерческие результаты.

IT обеспечит наблюдаемость. Чтобы обеспечить наблюдаемость, необходимо перевести всех сотрудников в одно информационное поле, чтобы все видели: как должен выглядеть магазин, чтобы все могли проанализировать продажи, в том числе в зависимости от выкладки товара.

TradeMaster

Comments