Максим МАКСИМОВ, генеральный директор
«АСТОР-Украина», рассказал об основных аспектах IТ-систем в розничной
торговле, о типовых ошибках управления ключевыми бизнес-процессами в
рознице: управление ассортиментом, запасами, мерчендайзингом в
непродуктовых розничных сетях. И привел практические варианты их решения
Эксперт рассказал участникам о тех функциях, которые им, как управленцам розничным бизнесом, должна реально давать система IТ.
Ведь IТ – это не самоцель. Цель – это получать нужную отчетность в
нужное время, быстро и удобно. На какой методике нужно
сконцентрироваться, чтобы ваша IТ-система умела это сделать?
Максим МАКСИМОВ привел типовые ошибки в процессах управления ассортиментом. Управление ассортиментом – один самых важных вопросов управления. Как им управлять и какие ошибки могут быть допущены?
Первая ошибка – это отсутствие зафиксированного ассортимента.
У кого IТ-система может показать, в каком магазине какой ассортимент
должен быть? Ключевой вопрос управленца: сколько я теряю денег из-за
того, что у меня в магазине нет какого-то ассортимента? Для большинства
менеджмента это сегодня «ненаблюдаемо». Когда у сети появляется
зафиксированный ассортимент, у нее, прежде всего, появляется
ответственный, который управляет ассортиментом и отвечает за состав
этого ассортимента.
Следующий вопрос: а насколько факт
(то, что лежит на полке), соответствует тому, что в плане? Когда
ассортимент зафиксирован, следующий этап – выполнение анализа качества
этого ассортимента – полностью ли ассортимент удовлетворяет потребностям
Вашего покупателя? Как минимум, необходимо анализировать ценовой класс –
какие товары в Ваших магазинах ориентированы на «эконом», «средний» и
«премиум-класс». Также важны вопросы: Какое качество у этих товаров?
Сколько у нас хитов, новинок в рамках товарной группы? Например, в
категории у нас должно быть 20% товаров, которые приносят нам основную
прибыль, процентов 10 новинок, чтобы покупатели не скучали, и 5-7%
акционных товаров. Эти данные нужно иметь.
Третий вопрос – мотивация
управляющих ассортиментом. Когда Вы говорите, что у Вас есть люди,
которые управляют ассортиментом, задумайтесь, как они заинтересованы,
чтобы ассортимент был действительно качественным. Или они просто
получают зарплату из месяца в месяц?
Решение ключевых ошибок управления ассортиментом в рознице, которые предложил участникам г-н МАКСИМОВ:
1. Фиксированный ассортимент (какой ассортимент должен быть) и анализ «план-факт»: сколько из ассортимента, который должен быть на полках, реально есть на полках и в остатках магазинов.
2. Анализ
качества ассортимента. А хорош ли ассортимент? Ключевой вопрос: а могу
ли я полностью удовлетворить потребности моей целевой аудитории? Это
тот ключевой вопрос, на который должен найти ответ управленец.
Необходимо понять: достаточно ли товара стоит на полках? Правильный ли
этот товар по ценовой сегментации, по ролевой сегментации? Достаточно ли
маркетинговой активности в рамках каждой категории? Хорошо ли
ассортимент наполнен, относительно того типа покупателей, который вы
ждете в вашем магазине? Полностью ли товар представлен на полке? Хорошо
ли представлен? Ключевой вопрос розницы: зачем этот товар стоит на
полке? Один – зарабатывает нам прибыль, другой – оборачиваемость. Третий
– дает хороший денежный поток. На четвертый – идут посмотреть клиенты –
«очень дорого, очень красиво, очень хочется». По каждому товару должна
быть цель. Так образуется структура категорий
3. Фиксация ответственности, мотивация. Правильная мотивация ведет к тому, что люди прикладывают максимум усилий, чтобы ассортимент быть максимально качественным.
4. Разделение закупщиков и управляющих ассортиментом.
Это необходимо, т.к. закупщик не анализирует ассортимент, он просто
закупает (и часто делает это «по-своему»). Пока сеть маленькая, вопросы
ассортимента часто строятся просто на интуиции руководства. Но когда
сеть растет, при отсутствии правильной структуры ответственности,
хороших результатов не бывает.
Эксперт рассказал также о ключевых ошибках управления запасами:
1. недопродажа (в силу отсутствия товара на полке)
2. избыток.
Как нам с ними бороться?
Недопродажа.
Например, в сфере fashoin-ритейла используется классический подход –
план продаж, план остатков. Как должны уменьшаться остатки – какое
количество товара должно быть продано – какое продано по факту. Сделайте
эти показателями наблюдаемыми – план и факт. Анализ отказов (часто
применяют в аптеках): сколько людей приходит в торговую точку и не
находит то, что им нужно?
Избыток. Оборачиваемость
показывает, «на сколько» товара лежит у нас в магазине. Этот показатель
необходимо анализировать, регулярно наблюдать за количественной и
суммовой оборачиваемостью товара.
Среди типовых ошибок управления мерчендайзингом – отсутствие
системы управления мерчендайзингом, характерное сегодня для большинства
непродуктовых розничных сетей. Ошибкой также является то, что часто под
«мерчендайзингом» подразумевают, что товар должен присутствовать на
полке. А хорошо или плохо стоит товар на полке? Чтобы это понять,
необходимо завести отдельную структуру, которая этим будет заниматься.
Следующий вопрос: А хорошо ли
работают мерчендайзнеры? Часто мерчендайзинг понятен только тем, кто им
занимается. Мерчендайзеры во многих сетях – это «творческие» люди,
которые «ходят, смотрят, расставляют». Когда приходит руководитель, он
видит, что все хорошо и красиво стоит. А правильно ли?
«Кто-то скажет, что на этот
вопрос «ответят продажи». По моему мнению, продажи – это интегральный
показатель третьего или четвертого уровня. В него «зашита» масса ошибок и
порой странных вещей. Например, в магазине стоит блестящий продавец,
который может продать покупателю даже то, о чем он и не думал. И в этом
магазине будут продажи, но не благодаря мерчендайзеру.
Если у Вас нет инструмента для
измерения качества работы мерчендайзера, возьмете вы на работу одного,
двух или трех мерчендайзнеров – продажи у вас все равно будут. А вы, как
управленец, будете все время думать: это благодаря им или вопреки?!», -
поделился практическим опытом Максим МАКСИМОВ.
Что делать? Во-первых, эксперт
рекомендует создать в компании отдельную структуру людей, которые
занимаются мерчендайзингом. «Если мерчендайзинг в каждом магазине будут
делать по-своему, то вы не строите систему, вы просто наблюдаете, как
они этим занимаются», - говорит г-н МАКСИМОВ. До тех пор, пока
вы не заведете отдельное звено, которое будет наблюдать результаты по
каждому магазину и думать, как правильно размещать товар, это будет
единоличное творчество.
Кто такой хороший мерчендайзер?
Человек, который будет этим заниматься, должен уметь: анализировать
продажи; понимать зависимости; менять расположение товаров и отвечать
для себя на вопросы: как от конкретных изменений расположения меняются
показатели работы магазина. Мерчендайзер должен уметь грамотно
зафиксировать эти зависимости и представить их управленцу. Он также
должен показать и доказать, что, при изменении расположения
ассортимента, продажи реально выросли. По некоторым категориям товаров,
по словам Максима МАКСИМОВА, благодаря качественному мерчендайзингу,
можно добиться роста продаж в 10-15%.
Рабочие группы по ассортименту.
Обязательным также является наличие рабочих групп по управлению
товарами: визуальной и коммерческой частью. Мерчендайзеры должны
работать напрямую с коммерсантами, потому что управленцы ассортиментом
знают ответ на вопрос: где мы больше зарабатываем? А мерчендайнеры
должны показывать: где, какие товары, в каком свете лучше выставить. И
тогда эта совместная группа будет давать вам хорошие коммерческие
результаты.
IT обеспечит наблюдаемость.
Чтобы обеспечить наблюдаемость, необходимо перевести всех сотрудников в
одно информационное поле, чтобы все видели: как должен выглядеть
магазин, чтобы все могли проанализировать продажи, в том числе в
зависимости от выкладки товара.
TradeMaster
